El colapso del modelo de negocio de Microsoft

Informe de Eduardo Archanco
Si hay una gran compañía que tiene su existencia a medio plazo amenazada, esa es Microsoft. Mucho se ha escrito sobre ella, pero poco se ha analizado con mayor detalle que en este artículo. Entender el modelo de negocio de Microsoft es fundamental para saber por qué está dónde está y qué opciones tiene para asegurar su futuro.

Lo que es cierto es que ya nada será como antes para la compañía de Redmond.

Después de llevar varias semanas analizando sus cuentas de resultados, algo que no es nada fácil ya que Microsoft ha cambiado dos veces en los últimos 5 años su forma de reportarlos, cuando los miras a simple vista no parecen indicar la caída de una de las grandes compañías de nuestra era.

Claro que, no fue hasta 2011 cuando quedó claro que BlackBerry había tocado techo, cuatro años completos desde la presentación del iPhone. Fue algo que analizamos al hablar de la disrupción de BlackBerry el año pasado.

La caída del modelo de negocio de Microsoft también empezó hace tiempo. Aunque se trata de una compañía muchísimo más preparada y con más recursos a su alcance que BlackBerry, no ha podido evitar su superación por otros competidores.

La victoria del PC y los navegadores
Con la guerra por el PC terminada y enterrada el siglo pasado, Microsoft comenzó a poner sus miras en un nuevo desafío: los smartphones.

Microsoft salió victorioso primero contra IBM, el cual cometió el error de pensar que el verdadero negocio estaba en la venta y mantenimiento de ordenadores. En cuanto otros fabricantes comenzaron a clonar PCs, Microsoft se alzó como único beneficiario de esta guerra.

Gracias a su estrategia enfocada en la creación de una plataforma y no en la venta de PCs, Microsoft consiguió construir un modelo de negocio basado en tres pilares:

•Windows como sistema operativo que licenciaba a los fabricantes de ordenadores.
•Office, la suite ofimática por excelencia que todas las empresas adquirían para los ordenadores que utilizaban sus empleados.
•Intel y su modelo de negocio directamente enlazado a la fabricación de PCs, clave para la construcción de la plataforma de los de Redmond.

En esta primera etapa del mercado de ordenadores, los principales clientes eran empresas y grandes corporaciones. Con la intención de servir lo mejor posible a sus clientes, la compañía fundada por Bill Gates se alineó en consecuencia.

La alianza que Microsoft forjó con los responsables de los diferentes departamentos de IT de las grandes compañías demostró ser fundamental en su éxito. Los departamentos de IT pedían, los fabricantes de PC y Microsoft entregaban.

Mientras tanto, el mercado de ordenadores particulares seguía la estela del profesional. Los empleados compraban ordenadores Intel con software de Microsoft porque eso era lo que sabían utilizar. Y siendo honestos, no había otra alternativa seria en el mercado.

Apple se encontraba aquejada de varios problemas de identidad que le hacían imposible pensar en otra cosa que no fuera la supervivencia pura.

Con la guerra de los navegadores, Microsoft empleó una estrategia similar que luego le traería consecuencias judiciales muy severas para su bienestar interno: instalar su navegador Internet Explorer en cada ordenador que montara Windows.

De esta forma, Microsoft pudo consolidar su navegador como una nueva plataforma sobre la que los desarrolladores podían construir.

La nueva victoria del modelo de negocio de Microsoft fue tal, que una joven Google se negó a lanzar su propio navegador hasta el año 2008.

El smartphone, una nueva oportunidad para todos
Esta fue una de las razones por las que Google comenzó a interesarse por las plataformas móviles. Los smartphones y PDAs llevaban en el mercado varios años y suponía un balón de oxígeno frente al ya de por sí copado mercado del PC.

Google adquirió Android en verano 2005, apenas dos años después de que fuera fundado por Andy Rubin.

De forma inmediata, comenzaron a trabajar en un sistema operativo móvil que utilizarían para competir con Windows Mobile, BlackBerry, Nokia y el resto de compañías. La esperanza de Google era seguir el modelo de licencia de Windows pero con una diferencia: sería gratuita.

De esta manera esperaban atraer a fabricantes y facilitar la creación de su propia plataforma. El modelo de negocio de Android no estaba claro. El lema era expandir primero, monetizar después.

Mientras tanto, Apple preparaba algo que cambiaría la industria para siempre.

Con la presentación del iPhone original en 2007, Apple cambiaba las reglas del juego. El triunfo del iPhone no hubiera existido sin el enfoque obsesivo de esta compañía por la experiencia de usuario. Este atributo puso de manifiesto el abismo que existía entre el modelo de negocio de Microsoft, enfocado en las empresas, y los usuarios domésticos.

Microsoft y todos los fabricantes de PC estaban acostumbrados a recibir una lista de especificaciones de los departamentos de IT. Lo cual hacía que al final estuvieran entregando cajas de color beige sin ningún tipo de diferenciación a ojos del usuarios final: el empleado.

El iPhone dio la vuelta a este esquema.

Puso por delante la experiencia que tendría quien usara el producto y no las directrices diseñadas por alguien que jamás utilizaría la máquina. Y el resultado fue la creación de un nuevo paradigma en el que las ventajas de la vieja escuela ya no importaban.

Ni Windows Mobile, Symbian y BlackBerry OS estaban preparados para hacer frente a lo que vendría después. Las relaciones que el modelo de negocio de Microsoft tenía con los departamentos de IT no sirvieron de nada.

Todos excepto Google, que supo pivotar Android hacia un esquema similar a iOS y que a partir de 2010 comenzaría a tener bastante éxito.

La “maldita” Era Post-PC
Este cambio de paradigma puso encima de la mesa dispositivos que comenzaron a robar la atención de los usuarios. Algo que ha acabado llamándose Era Post-PC, que muchos confunden con la sustitución total del PC (cosa que no es cierta o no de momento).

Desde el comienzo [de la idea del netbook], en mis análisis para estas compañías [Intel y Microsoft] afirmé que era una mala idea. Descubriría el sucio secreto de que la mayoría de los consumidores no hacían mucho con sus PCs. Mi compañía acababa de hacer una investigación sobre el comportamiento del PC en el mercado de consumo y los resultados nos dijeron que los consumidores, de media, utilizaban 5 elementos de software regularmente en sus PCs. Ninguno de ellos eran tareas intensivas de la CPU – Ben Bajarin.

Ese “sucio secreto” seguía estando ahí cuando los smartphones y tablets con iOS y Android comenzaron a popularizarse. Para los usuarios, los ordenadores se han convertido en el equivalente de “matar moscas a cañonazos”.

En cuanto esta visión se asentó en la mente de los consumidores, no hubo vuelta atrás para el modelo de negocio de Microsoft.

Las consecuencias sobre la cadena de valor del PC son similares a las que vimos en la catastrófica estrategia premium de Android: comoditización del mercado del PC, caída de ventas de chips y caída en la venta de licencias de Windows y Office.

Cómo es el modelo de negocio de Microsoft
Y llegados a este punto, es hora de mostrar las cartas del modelo de negocio de Microsoft. Antes de nada, cuatro aclaraciones:

•Los datos están dados en millones de dólares o miles de unidades.
•Aunque su año fiscal termina en junio, he preferido mostrar los datos según el calendario natural.
•Como comentaba al principio, Microsoft ha cambiado dos veces su forma de presentar los resultados en los últimos años. Esto hace que sea extremadamente difícil diferenciar los ingresos generados por las divisiones de la compañía, mucho menos tener un histórico similar al que tenemos en el modelo de negocio de Apple, que se remonta hasta principios del siglo XXI.
•Dicho esto, he hecho lo imposible por sacar a la luz los números de Microsoft. Lo cual me lleva a otra conclusión: si tus números son buenos, los gritas a los cuatro vientos; si son malos, escóndelos todo lo posible.
Pasemos entonces a analizar las cifras del modelo de negocio de Microsoft. Aquí tenemos sus ingresos y beneficios:

En ambas gráficas puede apreciarse un estancamiento en las cifras de negocio, especialmente en la de beneficios (las dos grandes caídas se deben al reconocimiento de pérdidas de aQuantive en 2012 y Nokia en verano de 2015).

El negocio de Microsoft lleva dando muestras de agotamiento desde, al menos, mediados de 2012 donde empezó a caer la cifra de crecimiento YoY.

Pero lo que siempre me ha fascinado del modelo de negocio de Microsoft y otros relacionados con el software es el enorme margen bruto que generan:

Otra vez, volvemos a ver los picos negativos de ambos write offs. Pero aún más evidente es la tendencia a la baja de todos los márgenes. Tal vez, el punto más llamativo es la meseta que está teniendo la inversión en I+D de Microsoft:

Para poner un poco de perspectiva a su inversión, Microsoft consigue 1,72 dólares de beneficio por cada dólar invertido en I+D. En el caso de Apple, la compañía consigue 7,63 dólares por cada dólar de I+D (algo que suele llamarse Bang for the buck y que vimos hace tiempo al analizar las inversiones de I+D de Apple, Google y Samsung).

El desastre del hardware
He hablado largo y tendido sobre la esquizofrenia que sufre el modelo de negocio de Microsoft. En concreto, argumenté hace tiempo que la estrategia de Microsoft mezcla dos modelos antagónicos:

Microsoft siempre ha sido una empresa con un modelo horizontal, un hecho que quedaba disimulado tras la manta de omnipresencia de su sistema operativo y suite ofimática. En un modelo horizontal no se puede discriminar el producto en según qué plataforma está.

Es decir, un modelo de integración horizontal busca tener un producto idéntico sin importar en qué plataforma se encuentra. Darle mayor protagonismo a la plataforma propia diferenciándola del resto con la esperanza de atraer más clientes es contraproducente:

•La razón de ser de un modelo vertical es ser diferente al resto.
•La razón de ser de un modelo horizontal es ser igual en todas partes.

Esa es la respuesta de que la estrategia de hardware de Microsoft no haya terminado de cuajar. Con su gama de teléfonos Lumia y los diferentes dispositivos Surface, Microsoft mezcla dos modelos en el que al final, uno u otro acabará perjudicado.

En este caso, el hardware es quien ha acabado mal:

Lo cual me llevó a la conclusión de que la estrategia móvil de Microsoft es una rendición en toda regla. El mercado móvil se divide en dos plataformas que no dejan oxígeno a una tercera:

•Android es un sistema operativo que apunta más a la gama baja, donde los únicos modelos de negocio que pueden sobrevivir son los que van a precio y a volumen.
•iOS es justo al contrario, apunta a un segmento menor del mercado pero muy provechoso, compensando su escasa cuota de mercado con los mejores clientes.
Windows 10 Mobile no tiene ni el volumen ni los mejores usuarios del mercado.

En el caso de Surface, las cifras son mejores:

Pero, seamos honestos, tampoco son para echar cohetes.

El problema de Surface es que el modelo de negocio de Microsoft se encontraría ante dos resultados igualmente malos:

1.Si el tablet fracasa, generará más pérdidas para la compañía.

2.Si triunfa, estaría quitándole mercado a sus fabricantes en la gama más rentable de todas (la alta) en un momento de la historia en el que sus negocios no están en su mejor forma.

Por si esto fuera poco, imaginemos que Surface es un triunfo absoluto y que consigue inspirar a sus fabricantes a probar el formato híbrido con mayor éxito entre los consumidores. Microsoft tendría que enfrentarse a un problema mayor dentro de unos años.

Y es que los sistemas operativos de escritorio (Windows y OS X) están pensados para un público, un tipo de trabajo y una época que está desapareciendo.

Los sistemas operativos móviles (iOS y Android) son el futuro de las siguientes generaciones. Por eso, la estrategia del iPad Pro es el futuro de la computación personal, con sus matices.

La luz al final del túnel
El modelo de negocio de Microsoft necesita cambiar. Creo que si Nadella hubiera estado dirigiendo la compañía en vez de Steve Ballmer en el momento en que se presentó la oportunidad de comprar Nokia (el mayor fabricante de Windows Phone), se hubiera negado.

También creo que Nadella llegó al puesto atado de pies y manos sobre esta adquisición.

Con el paso del tiempo, hemos visto cómo ha ido deshaciéndose de casi todo lo relacionado con Nokia: la mayoría de empleados despedidos, venta de activos y el reconocimiento a pérdidas de los 7.600 millones de dólares que costó la adquisición.

Nadella también ha hecho otras cosas por tratar de corregir la esquizofrenia de su empresa. Tras dar por perdida la estrategia móvil de Windows 10 Mobile (con sus continuos retrasos y la fría acogida de terminales insignia como el Lumia 950 XL), parece que ahora apuesta por un modelo horizontal.

La adquisición de numerosas apps presentes en iOS y Android como Groove Music, el teclado SwiftKey, el gestor de email Acompli (ahora Outlook mobile), el calendario Sunrise o el popular gestor de tareas Wunderlist.

Todas ellas se unen al portfolio de apps de productividad de la compañía, con Office para iOS y Android a la cabeza.

Ante este cambio de estrategia, no me extrañaría que viniera acompañado de un spin-off del legacy business de Microsoft: la división de Windows y el hardware (Surface, Lumia y Xbox).

La nueva compañía tendría las manos libres para operar sin el lastre del pasado, explorar el modelo horizontal sin trabas y seguir luchando en el mercado de las soluciones cloud corporativas.

Es fácil mirar desde fuera y afirmar que el modelo de negocio de Microsoft “debe reinventarse”. Pero con la cantidad de evidencias de que su antiguo core está agotado, esa necesidad es ahora más patente que nunca.

Ver información original al respecto en Fuente:
http://elespectadordigital.com/modelo-de-negocio-de-microsoft-basado-en-licencias-se-agota/